La gestione del rendimento è una delle trasformazioni più significative degli ultimi 50 anni nel settore dei viaggi e del turismo. Questa pratica, che è diventata più nota come Revenue Management, è una strategia di pricing basata sulla comprensione, l’anticipazione e l’influenza del comportamento dei consumatori al fine di massimizzare i ricavi o i profitti. Gestisce strategicamente l’inventario per vendere il prodotto al cliente giusto al momento giusto e al prezzo giusto.
La gestione dei ricavi è un elemento di trasformazione per il settore dei viaggi come i recenti progressi tecnologici, quali i sistemi di distribuzione globale, le prenotazioni online e i dispositivi mobili, e continuerà a diventare sempre più intelligente e personalizzata. Le sue capacità sono continuamente ampliate dall’innovazione tecnologica, che ha portato la pratica ben oltre ciò che sarebbe mai stato possibile con team che anticipano e rispondono manualmente alla domanda. La sofisticazione della gestione dei ricavi serve agli operatori e ai consumatori nel lungo periodo.
Una strategia di prezzi dinamici, in particolare, prevede l’applicazione di prezzi giornalieri in base alla domanda dei clienti, con prezzi che aumentano nel tempo in base all’incremento della domanda giornaliera. Questa strategia incentiva i clienti ad acquistare subito, facendo leva sul loro desiderio emotivo di vivere un’esperienza incredibile e partendo dal presupposto che i prezzi aumenteranno con l’avvicinarsi della data del viaggio o della visita. Il dynamic pricing è sinonimo di yield management nella maggior parte dei segmenti dell’industria dei viaggi, dagli hotel ai tour operator. La maggior parte delle aziende oggi utilizza questa pratica per ottimizzare le entrate e prendere decisioni informate sui prezzi.
La tariffazione dinamica offre una cascata di vantaggi, tra cui:
- Pianificazione delle operazioni migliorata e basata sui dati
- Aumento delle vendite anticipate e della prevedibilità finanziaria
- Aumento del ritorno sulle spese di marketing
- Opportunità di vendita a pacchetto e di upselling al di là dell’ammissione
- Aumento della spesa nel parco
- Miglioramento dell’esperienza del cliente
- Crescita complessiva dei ricavi
Per capire dove sta andando il revenue management in futuro e come continuerà a trasformare le aziende del settore turistico e dei viaggi, è importante capire innanzitutto come e perché è nato.
Breve storia della gestione delle entrate
Il Revenue Management è nato nel settore dell’aviazione per aiutare le compagnie aeree a massimizzare i ricavi.
Il primo caso di yield management si è verificato nel 1972, quando i dirigenti di British Airways hanno proposto una regola che prevedeva la possibilità di offrire tariffe scontate se il loro valore di ricavo totale superava il ricavo previsto per i biglietti a tariffa piena, grazie al maggior volume di vendite. Tuttavia, è l’ex amministratore delegato e presidente di American Airlines Robert Crandall ad essere formalmente accreditato come pioniere della pratica di aumentare i ricavi attraverso un controllo delle scorte basato sull’analisi.
Sotto la sua guida, la direzione dell’aviazione ha investito molto nelle capacità di previsione, controllo delle scorte e overbooking. Questa strategia è rimasta confinata al settore dell’aviazione per quasi un decennio, fino a quando la società di autonoleggio Hertz non è entrata nel mercato all’inizio degli anni Ottanta.
Questo nuovo interesse per le previsioni e il controllo delle scorte ha coinciso con il più grande cambiamento dell’industria aeronautica: la legge sulla deregolamentazione delle compagnie aeree del 1978, che ha eliminato il controllo federale su settori quali le tariffe, le rotte e l’ingresso nel mercato di nuove compagnie aeree. Questo ha segnato un importante cambiamento: le compagnie aeree statunitensi sono state regolamentate come un servizio di pubblica utilità e sono diventate parte di un sistema di libero mercato.
In seguito alla deregolamentazione, le compagnie aeree a basso costo sono cresciute rapidamente e hanno praticato tariffe persino inferiori a quelle più basse di American. I principali vettori hanno dovuto affrontare le sfide di questa nuova concorrenza e di una lieve recessione. American ha risposto investendo milioni in capacità di nuova generazione, che ha chiamato “Dynamic Inventory Optimization and Maintenance Optimizer” (DINAMO). Nel 1985 American annunciò le sue tariffe Ultimate Super Saver, che avevano prezzi ancora più bassi di quelli delle compagnie aeree discount come People Express. Articolo del Chicago Tribune del 1985 sulla notizia.
Le tariffe Ultimate Super Saver di American dovevano essere acquistate con almeno 30 giorni di anticipo e all’epoca erano disponibili solo per circa un terzo dei posti American sulla maggior parte dei voli. Una volta acquistato, il 25% del prezzo non è più rimborsabile. American ha utilizzato queste tariffe in situazioni in cui aveva un’eccedenza di posti vuoti. Gli analisti, così come il sistema di gestione dei rendimenti, rivalutavano continuamente il posizionamento delle scorte a basso prezzo per massimizzarne l’utilizzo.
Negli anni successivi, i profitti di American sono cresciuti del 40% utilizzando strategie di revenue management come questa per combattere la concorrenza del mercato. Crandall aveva dato il nome alla gestione dei rendimenti e l’aveva definita “il più importante sviluppo tecnico nella gestione dei trasporti da quando siamo entrati nella deregolamentazione”.
Crandall è anche responsabile della condivisione della tecnica con operatori esterni all’aviazione. Ha discusso con il fondatore di Marriott International e l’allora amministratore delegato Bill Marriott il suo successo nella gestione dei rendimenti, che avrebbe poi rivoluzionato la strategia dei prezzi nell’ambito dell’ospitalità.
Il primo articolo sulla gestione dei rendimenti che collega questa pratica aeronautica all’industria alberghiera è apparso nell’edizione del 1988 del Cornell Hospitality Quarterly. Con la sua nuova applicazione, è nato anche un nuovo nome: il termine “yield management” si è trasformato in “revenue management”.
Marriott aveva molti degli stessi problemi delle compagnie aeree: scorte deperibili, consumatori che non prenotano in anticipo, concorrenza a basso costo e ampie oscillazioni dell’equilibrio tra domanda e offerta.
Marriott ha creato un team di revenue management e ha investito in sistemi automatizzati in grado di fornire previsioni giornaliere sulla domanda e di formulare raccomandazioni sull’inventario per ciascuna delle sue oltre 100.000 camere. Quando i marchi hanno adottato la pratica della “logica delle tariffe recintate”, simile a quella delle compagnie aeree, hanno iniziato a offrire sconti mirati a segmenti di mercato sensibili al prezzo in base alla domanda. Per affrontare l’ulteriore complessità creata dalla durata variabile del soggiorno, Marriott ha creato un sistema di previsione della domanda per prevedere i modelli di prenotazione degli ospiti e ottimizzare la disponibilità delle camere in base alla durata del soggiorno.
In meno di un decennio, a metà degli anni ’90, l’efficace esecuzione della gestione delle entrate da parte di Marriotts ha aggiunto tra i 150 e i 200 milioni di dollari al fatturato annuale dell’azienda.
Mentre l’aviazione e l’ospitalità hanno aperto la strada al revenue management, la strategia sarebbe stata presto adottata dalla maggior parte degli operatori di viaggio, dalle piattaforme di prenotazione di terze parti ai parchi a tema, dai concerti alle navi da crociera.
Vediamo come si è evoluto il revenue management in ciascuna di queste categorie:
Aviazione: L’impatto della legge sulla deregolamentazione del 1978 e i prezzi dinamici hanno trasformato il settore aereo. I passeggeri di tutto il mondo ora cercano i biglietti sapendo che i diversi posti, le diverse rotte e le date di acquisto influiscono sul prezzo. Le compagnie aeree hanno continuato a utilizzare pacchetti a livelli che consentono ai consumatori di risparmiare selezionando solo i posti a sedere o di effettuare un upgrade con l’aggiunta di pasti, imbarco anticipato e selezione di posti specifici. Ciò che un tempo era una novità è diventato un fatto comune e i profitti delle compagnie aeree sono cresciuti in modo significativo nei decenni successivi all’introduzione di queste pratiche.
Una differenza importante per gli hotel oggi è che non hanno gli stessi vincoli di offerta delle compagnie aeree. Mentre il numero di posti in volo su una determinata rotta è sempre e solo determinato ogni giorno, l’offerta di camere in un determinato mercato è molto più elastica, soprattutto se si considerano gli affitti a breve termine oltre agli hotel. L’elasticità dell’offerta rende la gestione dei ricavi più impegnativa e interessante per gli operatori dell’ospitalità.
Gli hotel hanno oggi accesso a una serie di strumenti di gestione della domanda che consentono loro di fissare dinamicamente i prezzi dei biglietti su un’ampia selezione di canali di vendita digitali, dalle prenotazioni dirette sui loro siti di marca alle piattaforme di terzi come le OTA. Gli operatori possono adattare i prezzi in base alla stagione, alla località e agli eventi specifici che fanno aumentare la domanda su tutte le piattaforme.
Parchi a tema, impianti sciistici: I più grandi operatori di parchi a tema del mondo, Walt Disney World e Disneyland, sono stati due dei primi tour e parchi divertimento ad adottare modelli di prezzi variabili più sofisticati e a muoversi nella direzione del dynamic pricing. Dopo aver storicamente fissato un prezzo d’ingresso per ogni giorno dell’anno, nel 2016 Disney ha introdotto la tariffazione variabile e ha iniziato a far pagare prezzi diversi per l’ingresso in giorni diversi dell’anno. Six Flags Entertainment Corp. è un’altra grande azienda di parchi a tema – con 18 sedi in Nord America – che ha implementato una forma di tariffazione variabile già nel 2012.
Oggi è prassi comune per i parchi a tema e le stazioni sciistiche utilizzare il dynamic pricing per ottimizzare i ricavi attraverso la vendita di pacchetti e pass giornalieri a prezzi dinamici in base alla stagione e alla domanda. Rispetto alle compagnie aeree, una strategia di prezzi dinamici utilizzata per incentivare gli acquisti anticipati è considerata ancora più importante per settori come i parchi a tema e gli impianti sciistici, a causa della mancanza di vincoli di capacità. Se in genere le persone acquistano i biglietti aerei in anticipo per evitare il rischio di esaurimento, non sempre sono altrettanto motivate ad acquistare con largo anticipo i biglietti per i resort o i parchi. Pertanto, la strategia dei prezzi è fondamentale per incoraggiare gli acquisti anticipati.
Altri parchi divertimento: Eventi sportivi, concerti e altri parchi divertimento a pagamento, dai tour in autobus agli operatori di ziplining, hanno compreso il potere del dynamic pricing. I consumatori hanno maggiore familiarità con i prezzi dinamici rispetto al passato e hanno interiorizzato la teoria secondo cui l’acquisto anticipato spesso si traduce in un risparmio. Gli operatori possono enfatizzare questa pratica attraverso messaggi di marketing e la loro strategia digitale per incoraggiare i consumatori ad acquistare in anticipo e a risparmiare, il che si traduce in acquisti anticipati e in una pianificazione operativa ottimizzata.
Come COVID-19 ha reimpostato la gestione dei ricavi
La gestione dei ricavi ha fatto molta strada dalla sua nascita negli anni ’70, quando i divieti di viaggio legati alle pandemie hanno bloccato il settore e la maggior parte degli operatori ha affrontato la più grande sfida della propria esistenza. La pandemia ha reso insignificanti i tipici punti di riferimento utilizzati nel revenue management, come i modelli e le tendenze storiche delle prenotazioni.
Né gli strumenti automatici né gli analisti sono in grado di fornire raccomandazioni affidabili.
L’articolo “The Great Reset for Revenue Management in Travel”, pubblicato dal Boston Consulting Group, ha illustrato come la logica e i sistemi di gestione dei ricavi si siano resettati nel giro di una notte:
- Le elasticità storiche dei prezzi sono diventate fuorvianti poiché i dati su cui si basavano provenivano da un’industria che non esisteva più.
- Gli analisti spesso ottimizzano i prezzi con una tendenza al volume. Se fosse stata applicata durante l’apice dell’impatto della COVID-19, questa pratica avrebbe innescato una corsa al ribasso che avrebbe danneggiato ancora di più i ricavi e le posizioni di prezzo.
- Gli algoritmi utilizzati dagli strumenti di gestione dei ricavi abbassano i prezzi quando la domanda diminuisce per stimolarla. Questo è inutile quando non c’è domanda da stimolare.
Gli operatori dell’industria dei viaggi, tra cui compagnie aeree, compagnie di crociera, hotel, ferrovie, società di autonoleggio e tour operator, hanno avuto il compito di fissare i prezzi e generare ricavi da zero.
A breve termine, la migliore strategia di crisi comprendeva l’adozione di politiche di emergenza che superassero il sistema di gestione dei ricavi, la comunicazione regolare con i clienti e l’adozione di politiche generose per le cancellazioni e i rimborsi.
Sebbene fosse impossibile prevedere come il mercato avrebbe reagito ai divieti di viaggio introdotti, i viaggi sono tornati e più forti che mai. Le compagnie di viaggio di tutto il mondo hanno dovuto reimpostare la loro strategia tariffaria in seguito a un evento globale senza precedenti.
Il modo migliore per “ricominciare” richiedeva che la leadership analizzasse i dati contestuali, tra cui le normative governative, il sentiment dei clienti, le tendenze macroeconomiche e le tendenze di ricerca su Internet per creare un approccio top-down da zero. Queste aziende avevano bisogno di una nuova serie di elasticità dei prezzi, che probabilmente hanno trovato testando le ipotesi su quali prezzi aiutano a stimolare la domanda.
Sebbene molti operatori abbiano dovuto ripensare la propria strategia, è ancora prezioso e vantaggioso lavorare con un fornitore di software la cui tecnologia e il cui team sono in grado di fornire ricchi set di dati storici e di assistere con aggiustamenti al volo e previsioni post-pandemia. Quando la domanda torna a farsi sentire, un partner come Spotlio è in grado di tracciare le tendenze in tempo reale e di fornire le informazioni necessarie per impostare una strategia di prezzo dinamica che rifletta il mercato. Non c’è mai stato un momento più intelligente per investire in un partner di pricing.
Il futuro della gestione dei rendimenti
In mezzo a tanti cambiamenti, i team di revenue management meglio posizionati per oggi e per domani sono quelli che investono in tecnologie intelligenti e automatizzate per gestire le loro strategie di pricing e collaborano con aziende esperte in revenue management. I sistemi che consentono di automatizzare i movimenti dei prezzi non solo limitano il lavoro manuale dei team, ma garantiscono anche che i prezzi avanzino in tempo reale per massimizzare i ricavi.
Dashboard in tempo reale e orientati all’azione che possono essere utilizzati da persone a tutti i livelli dell’organizzazione, dagli analisti dei prezzi ai leader del marketing fino alla C-suite, garantiranno che le informazioni arrivino ai responsabili delle decisioni in tempo reale.
I leader più lungimiranti si baseranno sulle innovazioni rese possibili da leader come Robert Crandall, Bill Marriott e Rich Barton per accedere a piattaforme digitali che ottimizzano i prezzi e forniscono una piattaforma di e-commerce per i resort, i parchi e le attrazioni di tutto il mondo.
Questa tecnologia non solo aiuta i team a prendere decisioni intelligenti in materia di prezzi, ma consente ai clienti di acquistare facilmente i biglietti online a loro piacimento, contribuendo ad aumentare le vendite di biglietti con acquisto anticipato e a massimizzare i tassi di conversione per ottenere entrate prevedibili. La capacità di prevedere il personale, le esigenze F&B e di semplificare altre attività operative aiuta le aziende a offrire una migliore esperienza ai clienti, gestendo al contempo i costi operativi.
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