Das Ertragsmanagement ist eine der bedeutendsten Veränderungen in der Reise- und Tourismusbranche in den letzten 50 Jahren. Diese Praxis – besser bekannt als Revenue Management – ist eine Preisstrategie, die auf dem Verständnis, der Vorwegnahme und der Beeinflussung des Kundenverhaltens basiert, um den Umsatz oder Gewinn zu maximieren. Sie verwaltet den Bestand strategisch, um das Produkt zum richtigen Zeitpunkt und zum richtigen Preis an den richtigen Kunden zu verkaufen.
Die Verwaltung der Umsätze ist für die Reisebranche ebenso umwälzend wie die jüngsten technologischen Fortschritte, wie z. B. globale Vertriebssysteme, Online-Buchungen und mobile Geräte, und sie wird nur noch intelligenter und personalisierter werden. Die Möglichkeiten des Unternehmens werden durch technologische Innovationen ständig erweitert, wodurch die Praxis weit über das hinausgeht, was mit manuellen Teams, die die Nachfrage antizipieren und darauf reagieren, jemals möglich gewesen wäre. Die Ausgereiftheit der Verwaltung der Umsätze dient langfristig sowohl den Betreibern als auch den Verbrauchern.
Bei einer Dynamic Pricing-Strategie richten sich die Preise täglich nach der Kundennachfrage, wobei die Preise im Laufe der Zeit steigen, wenn die Nachfrage für den Tag zunimmt. Diese Strategie schafft Anreize für die Kunden, jetzt zu kaufen – sie spricht ihren emotionalen Wunsch nach einem unglaublichen Erlebnis an und basiert auf der Annahme, dass die Preise steigen werden, je näher das Datum der Reise oder des Besuchs rückt. Dynamic Pricing ist in den meisten Segmenten der Reisebranche – von Hotels bis zu Reiseveranstaltern – ein Synonym für Ertragsmanagement. Die meisten Unternehmen nutzen dieses Verfahren heute, um ihre Umsätze zu optimieren und fundierte Entscheidungen über die Preisgestaltung zu treffen.
Dynamic Pricing bringt eine Reihe von Vorteilen mit sich:
- Verbesserte, datengesteuerte Betriebsplanung
- Erhöhte Vorverkaufszahlen und finanzielle Vorhersehbarkeit
- Höhere Rentabilität der Marketingausgaben
- Möglichkeiten zur Bündelung und zum Upselling über die Zulassung hinaus
- Erhöhte Ausgaben im Park
- Verbesserte Kundenerfahrung
- Wachstum des Gesamtumsatzes
Um zu verstehen, wohin sich das Revenue Management in Zukunft entwickelt und wie es die Reise- und Tourismusbranche weiter verändern wird, muss man zunächst verstehen, wie und warum es überhaupt entstanden ist.
Eine kurze Geschichte des Umsatzmanagements
Das Revenue Management hat seinen Ursprung in der Luftfahrtindustrie und soll den Fluggesellschaften helfen, ihre Umsätze zu maximieren.
Der erste Fall von Yield Management ereignete sich 1972, als die Führungskräfte von British Airways eine Regelung vorschlugen, wonach ermäßigte Tarife angeboten werden durften, wenn der Gesamtwert der Einnahmen aufgrund des höheren Verkaufsvolumens den erwarteten Umsatz der Volltarif-Tickets überstieg. Der ehemalige CEO und Chairman von American Airlines, Robert Crandall, gilt jedoch als Pionier in der Praxis der Steigerung der Umsätze durch analytische Bestandskontrolle.
Unter seiner Leitung investierte die Luftfahrtführung massiv in die Bereiche Prognosen, Bestandskontrolle und Überbuchung. Diese Strategie blieb fast ein Jahrzehnt lang auf die Luftfahrtindustrie beschränkt, bis der Autovermieter Hertz Anfang der 1980er Jahre in den Markt eintrat.
Dieses neue Interesse an Prognosen und Bestandskontrolle fiel mit der größten Veränderung in der Geschichte der Luftfahrtindustrie zusammen: dem Airline Deregulation Act von 1978, der die staatliche Kontrolle über Bereiche wie Tarife, Routen und den Markteintritt neuer Fluggesellschaften aufhob. Dies bedeutete einen grundlegenden Wechsel von der Regulierung der US-Fluggesellschaften als öffentliches Versorgungsunternehmen hin zu einem System der freien Marktwirtschaft.
Infolge der Deregulierung wuchsen die Billigfluglinien rasch und verlangten sogar weniger als die niedrigsten Tarife von American. Die großen Fluggesellschaften sahen sich mit den Herausforderungen dieses neuen Wettbewerbs und einer leichten Rezession konfrontiert. American reagierte und investierte Millionen in die nächste Generation von Funktionen, die sie “Dynamic Inventory Optimization and Maintenance Optimizer” (DINAMO) nannten. American kündigte dann 1985 seine Ultimate Super Saver-Tarife an, deren Preise sogar noch unter denen von Billigfluglinien wie People Express lagen. Artikel der Chicago Tribune von 1985 zu dieser Nachricht.
Die Ultimate Super Saver-Tarife von American mussten mindestens 30 Tage im Voraus gekauft werden und waren damals auf den meisten Flügen nur für etwa ein Drittel der American-Sitzplätze verfügbar. Nach dem Kauf sind 25 % des Preises nicht mehr rückzahlbar. American nutzte diese Tarife in Situationen, in denen sie einen Überschuss an leeren Sitzen hatten. Sowohl die Analysten als auch das Ertragsmanagementsystem haben die Platzierung der preisgünstigeren Bestände ständig neu bewertet, um deren Nutzung zu maximieren.
In den folgenden Jahren wuchsen die Gewinne von American um 40 %, indem sie Strategien zum Umsatzmanagement wie diese einsetzten, um den Wettbewerb auf dem Markt zu bekämpfen. Crandall hatte dem Yield Management seinen Namen gegeben und nannte es “die wichtigste technische Entwicklung im Transportmanagement seit Beginn der Deregulierung”.
Crandall ist auch für die Weitergabe der Technik an Betreiber außerhalb der Luftfahrt verantwortlich. Er diskutierte mit dem Gründer und damaligen CEO von Marriott International, Bill Marriott, über seinen Erfolg mit dem Yield Management, das später die Preisstrategie im Gastgewerbe revolutionieren sollte.
Der erste Artikel zum Ertragsmanagement, der diese Praxis der Luftfahrt mit der Hotelbranche in Verbindung brachte, erschien 1988 in der Cornell Hospitality Quarterly. Mit der neuen Anwendung entstand auch ein neuer Name – aus dem Begriff “Yield Management” wurde “Revenue Management”.
Marriott hatte viele der gleichen Probleme wie die Fluggesellschaften: Verderbliche Bestände, Verbraucher, die nicht im Voraus buchen, Konkurrenz mit niedrigeren Kosten und große Schwankungen beim Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage.
Marriott richtete ein Team für die Verwaltung der Umsätze ein und investierte in automatisierte Systeme, die tägliche Nachfrageprognosen liefern und Empfehlungen für den Bestand jedes der über 100.000 Zimmer aussprechen sollten. Als die Marken die Praxis der “eingezäunten Preislogik”, ähnlich wie bei den Fluggesellschaften, übernahmen, begannen sie, preisempfindlichen Marktsegmenten auf der Grundlage der Nachfrage gezielte Rabatte zu gewähren. Um die zusätzliche Komplexität zu bewältigen, die sich aus der variablen Aufenthaltsdauer ergibt, entwickelte Marriott ein Nachfrageprognosesystem, um das Buchungsverhalten der Gäste vorherzusagen und die Zimmerverfügbarkeit nach Aufenthaltsdauer zu optimieren.
In weniger als einem Jahrzehnt, nämlich bis Mitte der 1990er Jahre, konnte Marriotts erfolgreiches Revenue Management den jährlichen Umsatz des Unternehmens um 150 bis 200 Millionen Dollar steigern.
Während die Luftfahrt und das Hotel- und Gaststättengewerbe den Weg für das Umsatzmanagement ebneten, wurde die Strategie bald von den meisten Reiseveranstaltern übernommen, von Buchungsplattformen Dritter über Themenparks bis hin zu Konzerten und Kreuzfahrtschiffen.
Sehen wir uns an, wie sich das Umsatzmanagement in jeder dieser Kategorien entwickelt hat:
Luftfahrt: Die Auswirkungen des Deregulierungsgesetzes von 1978 und des Dynamic Pricing haben die Luftverkehrsbranche verändert. Passagiere auf der ganzen Welt suchen nun nach Tickets, wobei sie wissen, dass unterschiedliche Sitzplätze, unterschiedliche Strecken und Kaufdaten den Preis beeinflussen. Die Fluggesellschaften setzten weiterhin auf gestaffelte Pakete, die es den Kunden ermöglichen, entweder bei der Auswahl ihres Sitzplatzes zu sparen oder ein Upgrade mit zusätzlichen Mahlzeiten, früherem Einsteigen und einer speziellen Sitzplatzauswahl zu erhalten. Was einst neu war, ist heute alltäglich, und die Gewinne der Fluggesellschaften sind in den Jahrzehnten seit der Einführung dieser Praktiken erheblich gestiegen.
Ein wesentlicher Unterschied für Hotels besteht darin, dass sie nicht den gleichen Angebotsbeschränkungen unterliegen wie Fluggesellschaften. Während es immer nur eine bestimmte Anzahl von Sitzen gibt, die täglich auf einer bestimmten Strecke geflogen werden, ist das Zimmerangebot auf einem bestimmten Markt viel elastischer, insbesondere wenn man neben Hotels auch Kurzzeitmieten in Betracht zieht. Die Elastizität des Angebots macht die Verwaltung der Umsätze für die Betreiber von Hotels und Pensionen schwieriger und interessanter.
Hotels haben heute Zugang zu einer Reihe von Tools zur Nachfragesteuerung, die es ihnen ermöglichen, die Preise für Tickets über eine breite Palette digitaler Verkaufskanäle dynamisch zu gestalten, von Direktbuchungen auf ihren eigenen Websites bis hin zu Plattformen von Drittanbietern wie OTAs. Die Betreiber können die Preise je nach Saison, Standort und bestimmten Ereignissen, die die Nachfrage auf allen Plattformen erhöhen, anpassen.
Themenparks, Skigebiete: Die weltgrößten Freizeitparkbetreiber Walt Disney World und Disneyland waren zwei der ersten Reiseveranstalter und Freizeitattraktionen, die ausgefeiltere variable Preismodelle einführten und sich in Richtung Dynamic Pricing bewegten. Nachdem Disney in der Vergangenheit einen Eintrittspreis für jeden Tag des Jahres festgelegt hatte, führte das Unternehmen 2016 eine variable Preisgestaltung ein und verlangte an verschiedenen Tagen des Jahres unterschiedliche Preise für den Eintritt. Six Flags Entertainment Corp. ist ein weiteres großes Freizeitparkunternehmen mit 18 Standorten in Nordamerika, das bereits 2012 eine Form der variablen Preisgestaltung eingeführt hat.
Heutzutage ist es in Freizeitparks und Skigebieten üblich, Dynamic Pricing einzusetzen, um die Umsätze durch den Verkauf von Paketen und Tagespässen mit dynamischen Preisen je nach Saison und Nachfrage zu optimieren. Im Vergleich zu Fluggesellschaften wird eine Dynamic Pricing-Strategie, die Anreize für vorgezogene Käufe schafft, in Branchen wie Freizeitparks und Skigebieten aufgrund fehlender Kapazitätsbeschränkungen als noch wichtiger angesehen. Während Flugtickets im Allgemeinen im Voraus gekauft werden, um das Risiko des Ausverkaufs zu vermeiden, sind die Menschen nicht immer so motiviert, Resort- oder Parkkarten weit im Voraus zu kaufen. Daher ist die Preisstrategie entscheidend, um Vorbestellungen zu fördern.
Andere Freizeitattraktionen mit Eintrittskarten: Sportveranstaltungen, Konzerte und andere Freizeitattraktionen mit Eintrittskarten, von Bustouren bis hin zu Ziplining-Anbietern, haben das Dynamic Pricing für sich entdeckt. Die Verbraucher sind mit Dynamic Pricing besser vertraut als früher und haben die Theorie verinnerlicht, dass ein frühzeitiger Kauf oft zu Einsparungen führt. Die Betreiber können diese Praxis durch Marketingbotschaften und ihre digitale Strategie hervorheben, um die Verbraucher zu ermutigen, frühzeitig zu kaufen und zu sparen, was zu vorgezogenen Käufen und einer optimierten Betriebsplanung führt.
Wie COVID-19 das Umsatzmanagement zurücksetzt
Die Verwaltung der Umsätze hat seit ihren Anfängen in den 1970er Jahren einen langen Weg zurückgelegt, als pandemiebedingte Reiseverbote die Branche zum Stillstand brachten und die meisten Betreiber vor der größten Herausforderung ihrer Existenz standen. Die Pandemie machte die typischen Bezugspunkte für das Umsatzmanagement, wie historische Buchungsmuster und Trends, bedeutungslos.
Weder automatisierte Tools noch Analysten konnten zuverlässige Empfehlungen abgeben.
Der von der Boston Consulting Group veröffentlichte Artikel “The Great Reset for Revenue Management in Travel” beschreibt, wie die Logik und die Systeme des Umsatzmanagements über Nacht umgestellt werden:
- Historische Preiselastizitäten wurden irreführend, da die ihnen zugrunde liegenden Daten von einer Industrie stammten, die nicht mehr existiert.
- Analysten optimieren die Preise oft mit einer Tendenz zum Volumen. Wäre diese Praxis während des Höhepunkts der Wirkung von COVID-19 angewandt worden, hätte sie einen Wettlauf nach unten ausgelöst, der den Umsätzen und Preispositionen noch mehr geschadet hätte.
- Die Algorithmen, die von den Instrumenten zur Verwaltung der Umsätze verwendet werden, senken die Preise, wenn die Nachfrage sinkt, um die Nachfrage zu stimulieren. Das ist sinnlos, wenn es keine Nachfrage zu stimulieren gibt.
Akteure aus der gesamten Reisebranche, darunter Fluggesellschaften, Kreuzfahrtunternehmen, Hotels, Eisenbahnen, Autovermietungen und Reiseveranstalter, wurden mit der Aufgabe betraut, Preise festzulegen und Umsätze aus dem Nichts zu generieren.
Kurzfristig bestand die beste Krisenstrategie darin, Notfallmaßnahmen zu ergreifen, die das System zur Verwaltung der Einnahmen außer Kraft setzten, regelmäßig mit den Kunden zu kommunizieren und großzügige Stornierungs- und Rückerstattungsregelungen zu treffen.
Obwohl es unmöglich war, vorherzusagen, wie der Markt auf die weitreichenden Reiseverbote reagieren würde, ist der Reiseverkehr wieder da und stärker denn je. Nach einem beispiellosen globalen Ereignis mussten alle Reiseunternehmen ihre Preisstrategie neu ausrichten.
Der beste Weg für einen “Neuanfang” bestand darin, dass die Unternehmensleitung kontextbezogene Daten wie staatliche Vorschriften, Kundenstimmung, makroökonomische Trends und Internetsuchtrends analysierte, um einen Top-down-Ansatz von Grund auf zu entwickeln. Diese Unternehmen brauchten eine neue Reihe von Preiselastizitäten, die sie wahrscheinlich durch das Testen von Hypothesen darüber, welche Preise die Nachfrage anregen, fanden.
Obwohl viele Betreiber ihre Strategie überdenken mussten, ist es nach wie vor wertvoll und vorteilhaft, mit einem Softwareanbieter zusammenzuarbeiten, dessen Technologie und Team umfangreiche historische Datensätze zur Verfügung stellen sowie bei fliegenden Anpassungen und Vorhersagen nach einer Pandemie helfen kann. Wenn die Nachfrage wieder anzieht, kann ein Partner wie Spotlio die Trends in Echtzeit verfolgen und die nötigen Erkenntnisse für eine marktgerechte Dynamic Pricing-Strategie liefern. Es gab noch nie einen besseren Zeitpunkt, um in einen Partner für die Preisgestaltung zu investieren.
Die Zukunft der Renditeverwaltung
Inmitten so vieler Veränderungen sind die Revenue-Management-Teams am besten für heute und morgen aufgestellt, die in intelligente, automatisierte Technologie investieren, um ihre Preisstrategien zu managen, und die mit Unternehmen zusammenarbeiten, die Erfahrung im Revenue-Management haben. Systeme, die automatisierte Preisbewegungen ermöglichen, begrenzen nicht nur die manuelle Arbeit der Teams, sondern sorgen auch dafür, dass die Preise in Echtzeit steigen, um den Umsatz zu maximieren.
Handlungsorientierte Dashboards in Echtzeit, die von Mitarbeitern auf allen Ebenen des Unternehmens genutzt werden können – von Preisanalysten über Marketingleiter bis hin zum Vorstand – stellen sicher, dass Informationen in Echtzeit zu den Entscheidungsträgern gelangen.
Vorausschauende Führungskräfte werden auf den Innovationen aufbauen, die von Führungspersönlichkeiten wie Robert Crandall, Bill Marriott und Rich Barton ermöglicht wurden, um auf digitale Plattformen zuzugreifen, die sowohl die Preisgestaltung optimieren als auch eine E-Commerce-Plattform für Resorts, Parks und Freizeitattraktionen auf der ganzen Welt bieten.
Diese Technologie hilft den Teams nicht nur dabei, intelligente Preisentscheidungen zu treffen – sie ermöglicht es den Kunden auch, Tickets bequem online zu kaufen, den Ticketverkauf im Vorverkauf zu steigern und die Konversionsraten zu maximieren, um einen planbaren Umsatz zu erzielen. Die Fähigkeit, den Personal- und F&B-Bedarf zu prognostizieren und andere betriebliche Aufgaben zu rationalisieren, hilft Unternehmen, ein besseres Kundenerlebnis zu bieten und gleichzeitig die Betriebskosten zu kontrollieren.
Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Ihr Unternehmen von Spotlios Pricing as a Service (PaaS) und Cloud Store-Produkten profitieren kann, vereinbaren Sie noch heute einen Demo-Termin.
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Spotlio ist eine bahnbrechende Kraft in der digitalen Technologie für Destinationen und bietet maßgeschneiderte Lösungen – von Apps bis hin zu E-Commerce und fast allem, was dazwischen liegt – die die Art und Weise, wie Reisende mit Resorts, Parks und Freizeitattraktionen interagieren, neu definieren. Spotlio kann auf eine jahrzehntelange Erfahrung zurückblicken und unterstützt seine Kunden mit innovativen digitalen White-Label-Lösungen und Preisgestaltungsdiensten, um Verbindungen zu fördern und Erfahrungen auf globaler Ebene zu verbessern.