Le Yield Management est l’une des transformations les plus importantes de l’industrie du voyage et du tourisme au cours des 50 dernières années. Cette pratique, mieux connue sous le nom de Revenue Management, est une stratégie de tarification basée sur la compréhension, l’anticipation et l’influence du comportement des consommateurs afin de maximiser les chiffres d’affaires ou les bénéfices. Elle gère stratégiquement les stocks afin de vendre le produit au bon client, au bon moment et au bon prix.
La gestion des chiffres d’affaires est aussi transformatrice pour l’industrie du voyage que les récentes avancées technologiques telles que les systèmes de distribution mondiaux, les réservations en ligne et les appareils mobiles, et elle ne fera que continuer à devenir plus intelligente et personnalisée. Ses capacités sont continuellement élargies par l’innovation technologique, qui a permis à la pratique d’aller bien au-delà de ce qui aurait été possible avec des équipes anticipant et répondant manuellement à la demande. La sophistication de la gestion des chiffres d’affaires sert à long terme les intérêts des opérateurs et des consommateurs.
Une stratégie de tarification dynamique consiste à fixer les prix chaque jour en fonction de la demande des clients, les prix augmentant au fur et à mesure que la demande s’accroît pour la journée. Cette stratégie incite les clients à acheter maintenant – en faisant appel à leur désir émotionnel de vivre une expérience incroyable et en se basant sur l’hypothèse que les prix augmenteront à mesure que la date du ski (resort) / de la visite (park) approchera. La tarification dynamique est synonyme de yield management dans la plupart des segments de l’industrie du voyage, des hôtels aux voyagistes. La plupart des entreprises utilisent aujourd’hui cette pratique pour optimiser leur chiffre d’affaires et prendre des décisions éclairées en matière de tarification.
La tarification dynamique présente une cascade d’avantages :
- Une planification des opérations améliorée et fondée sur des données
- Augmentation des ventes à l’avance et de la prévisibilité financière
- Augmentation du rendement des dépenses de marketing
- Possibilités d’offres groupées et de ventes incitatives au-delà de l’admission
- Augmentation des dépenses dans les parcs
- Amélioration de l’expérience client
- Croissance globale des chiffres d’affaires
Pour comprendre l’orientation future de la gestion des chiffres d’affaires et la manière dont elle continuera à transformer les entreprises du secteur des voyages et du tourisme, il est important de comprendre d’abord comment et pourquoi elle a vu le jour.
Une brève histoire de la gestion des chiffres d’affaires
La gestion des recettes est née dans le secteur de l’aviation pour aider les compagnies aériennes à maximiser leurs chiffres d’affaires.
Le premier exemple de gestion du rendement a eu lieu en 1972 lorsque les dirigeants de British Airways ont proposé une règle selon laquelle des tarifs réduits pouvaient être proposés si leur valeur totale dépassait le chiffre d’affaires attendu des billets à tarif plein en raison d’un volume de ventes plus élevé. Toutefois, c’est l’ancien PDG et président d’American Airlines, Robert Crandall, qui est officiellement crédité d’avoir été le pionnier de la pratique consistant à augmenter les chiffres d’affaires grâce à un contrôle des stocks axé sur l’analyse.
Sous sa direction, les responsables de l’aviation ont investi massivement dans les capacités de prévision, de contrôle des stocks et de surréservation. Cette stratégie est restée limitée à l’industrie aéronautique pendant près d’une décennie, jusqu’à ce que la société de location de voitures Hertz entre sur le marché au début des années 1980.
Ce nouvel intérêt pour les prévisions et le contrôle des stocks a coïncidé avec le changement le plus important qu’ait connu le secteur de l’aviation : la loi de 1978 sur la déréglementation des compagnies aériennes, qui a supprimé le contrôle fédéral sur des domaines tels que les tarifs, les itinéraires et l’entrée sur le marché de nouvelles compagnies aériennes. Les compagnies aériennes américaines, qui étaient réglementées en tant que service public, sont désormais intégrées dans un système de marché libre.
À la suite de la déréglementation, les compagnies aériennes à bas prix se sont rapidement développées et ont pratiqué des tarifs encore plus bas que les tarifs les plus bas d’American. Les principaux transporteurs ont dû faire face à cette nouvelle concurrence et à une légère récession. American a réagi en investissant des millions dans des capacités de nouvelle génération, baptisées “Dynamic Inventory Optimization and Maintenance Optimizer” (DINAMO). American a ensuite annoncé ses tarifs Ultimate Super Saver en 1985, qui étaient encore plus bas que ceux des compagnies aériennes à bas prix comme People Express. Article du Chicago Tribune de 1985 sur la nouvelle.
Les tarifs Ultimate Super Saver d’American devaient être achetés au moins 30 jours à l’avance et n’étaient disponibles que pour environ un tiers des sièges d’American sur la plupart des vols à l’époque. Une fois l’achat effectué, 25 % du prix n’est plus remboursable. American a utilisé ces tarifs dans les cas où elle disposait d’un excédent de sièges vides. Les analystes, ainsi que le système de gestion des rendements, ont continuellement réévalué l’emplacement des stocks à bas prix afin d’en maximiser l’utilisation.
Au cours des années suivantes, les bénéfices d’American ont augmenté de 40 % grâce à de telles stratégies de gestion des chiffres d’affaires pour lutter contre la concurrence du marché. Crandall avait donné son nom au “yield management” et l’avait qualifié de “développement technique le plus important dans la gestion des transports depuis que nous sommes entrés dans la déréglementation”.
M. Crandall est également chargé de partager la technique avec des opérateurs en dehors du secteur de l’aviation. Il a discuté avec Bill Marriott, fondateur de Marriott International et PDG de l’époque, de sa réussite en matière de gestion des rendements, qui allait révolutionner la stratégie de tarification dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration.
Le premier article sur la gestion des rendements reliant cette pratique aérienne à l’industrie hôtelière a été publié dans l’édition 1988 du Cornell Hospitality Quarterly. Avec cette nouvelle application, un nouveau nom est apparu : le terme “yield management” s’est transformé en “revenue management”.
Marriott était confronté aux mêmes problèmes que les compagnies aériennes : Des stocks périssables, des consommateurs qui ne réservent pas à l’avance, une concurrence à moindre coût et des fluctuations importantes de l’équilibre entre l’offre et la demande.
Marriott a créé une équipe de gestion des chiffres d’affaires et investi dans des systèmes automatisés qui fourniraient des prévisions quotidiennes de la demande et feraient des recommandations en matière d’inventaire pour chacune de ses plus de 100 000 chambres. Comme les compagnies aériennes, les marques ont adopté la pratique du “fenced rate logic” et ont commencé à offrir des réductions ciblées à des segments de marché sensibles aux prix, en fonction de la demande. Pour faire face à la complexité supplémentaire créée par la durée variable des séjours, Marriott a mis en place un système de prévision de la demande afin de prévoir les habitudes de réservation des clients et d’optimiser la disponibilité des chambres en fonction de la durée du séjour.
En moins d’une décennie, vers le milieu des années 1990, l’exécution réussie de la gestion des revenus par Marriott ajoutait entre 150 et 200 millions de dollars au chiffre d’affaires annuel de l’entreprise.
Si l’aviation et l’hôtellerie ont ouvert la voie à la gestion des chiffres d’affaires, la stratégie sera bientôt adoptée par la plupart des opérateurs de voyages, des plateformes de réservation tierces aux parcs à thème en passant par les concerts et les bateaux de croisière.
Voyons comment la gestion des chiffres d’affaires a évolué dans chacune de ces catégories :
L’aviation : L’impact de la loi sur la déréglementation de 1978 et la tarification dynamique ont transformé l’industrie du transport aérien. Les passagers du monde entier recherchent désormais des billets en sachant que les différents sièges, les différents itinéraires et les différentes dates d’achat auront tous une incidence sur le prix. Les compagnies aériennes ont continué d’utiliser des formules à plusieurs niveaux qui permettent aux consommateurs d’économiser en ne choisissant que leur siège ou de se surclasser en ajoutant des repas, un embarquement anticipé et un choix de siège spécifique. Ce qui était autrefois une nouveauté est devenu monnaie courante et les bénéfices des compagnies aériennes ont augmenté de manière significative au cours des décennies qui ont suivi l’introduction de ces pratiques.
Une différence majeure pour les hôtels aujourd’hui est qu’ils n’ont pas les mêmes contraintes en matière d’offre que les compagnies aériennes. Alors qu’il n’y aura jamais qu’un nombre déterminé de sièges sur une route spécifique chaque jour, l’offre de chambres sur un marché spécifique est beaucoup plus élastique, surtout si l’on tient compte des locations à court terme en plus des hôtels. L’élasticité de l’offre rend la gestion des chiffres d’affaires plus difficile et plus intéressante pour les opérateurs du secteur de l’hôtellerie.
Les hôtels ont aujourd’hui accès à un certain nombre d’outils de gestion de la demande qui leur permettent de tarifier dynamiquement les billets sur une large sélection de canaux de vente numériques, depuis les réservations directes sur les sites de leur marque jusqu’aux plateformes tierces telles que les OTA. Les opérateurs peuvent ajuster les prix en fonction de la saison, du lieu et des événements spécifiques qui font grimper la demande sur toutes les plateformes.
Parcs à thème, domaines skiables : Les plus grands exploitants de parcs à thème au monde, Walt Disney World et Disneyland, ont été deux des premiers parcs de loisirs à adopter des modèles de tarification variable plus sophistiqués et à s’engager dans la voie de la tarification dynamique. Après avoir fixé un prix d’entrée unique pour chaque jour de l’année, Disney a introduit la tarification variable en 2016 et a commencé à appliquer des prix d’entrée différents selon les jours de l’année. Six Flags Entertainment Corp. est un autre grand parc d’attractions – avec 18 sites en Amérique du Nord – qui a mis en œuvre une forme de tarification variable dès 2012.
Aujourd’hui, les parcs à thème et les domaines skiables utilisent couramment la tarification dynamique pour optimiser leurs affaires en vendant des forfaits et des cartes journalières à prix dynamique en fonction de la saison et de la demande. Par rapport aux compagnies aériennes, une stratégie de tarification dynamique utilisée pour inciter à des achats anticipés est considérée comme encore plus importante pour des industries comme les parcs à thème et les domaines skiables en raison d’un manque de contraintes de capacité. Si les gens achètent généralement leurs billets d’avion à l’avance pour éviter le risque de rupture de stock, ils ne sont pas toujours aussi motivés pour acheter longtemps à l’avance des billets d’entrée dans des stations ou des parcs. Par conséquent, la stratégie de prix est essentielle pour encourager les achats anticipés.
Autres parcs de loisirs à billets : Les événements sportifs, les concerts et d’autres parcs de loisirs à billets, qu’il s’agisse d’excursions en bus ou d’activités de tyrolienne, ont compris l’intérêt de la tarification dynamique. Les consommateurs sont plus familiarisés avec la tarification dynamique que par le passé et ont intériorisé la théorie selon laquelle l’achat anticipé permet souvent de réaliser des économies. Les opérateurs peuvent mettre l’accent sur cette pratique par le biais de messages marketing et de leur stratégie numérique afin d’encourager les consommateurs à acheter tôt et à économiser, ce qui se traduit par des achats anticipés et une planification opérationnelle optimisée.
Comment COVID-19 a réinventé la gestion des chiffres d’affaires
La gestion des chiffres d’affaires a parcouru un long chemin depuis sa création dans les années 1970, lorsque les interdictions de voyager liées aux pandémies ont paralysé le secteur et que la plupart des opérateurs ont dû faire face au plus grand défi de leur existence. La pandémie a vidé de leur sens les points de référence typiques utilisés dans la gestion des chiffres d’affaires, tels que l’historique des réservations et des tendances.
Ni les outils automatisés ni les analystes ne pouvaient formuler des recommandations fiables.
L’article “The Great Reset for Revenue Management in Travel” publié par le Boston Consulting Group a décrit comment la logique et les systèmes de gestion des chiffres d’affaires se sont réinitialisés du jour au lendemain :
- Les élasticités-prix historiques sont devenues trompeuses car les données sur lesquelles elles reposaient provenaient d’un secteur qui n’existait plus.
- Les analystes optimisent souvent les prix en privilégiant le volume. Si elle avait été appliquée au plus fort de l’impact de COVID-19, cette pratique aurait déclenché une course vers le bas qui aurait encore plus nui aux chiffres d’affaires et aux positions de prix.
- Les algorithmes utilisés par les outils de gestion des recettes font baisser les prix lorsque la demande diminue afin de stimuler la demande. Cela ne sert à rien lorsqu’il n’y a pas de demande à stimuler.
Les acteurs de l’industrie du voyage, notamment les compagnies aériennes, les croisiéristes, les hôtels, les chemins de fer, les sociétés de location de voitures et les voyagistes, ont été chargés de fixer les prix et de générer des chiffres d’affaires à partir de rien.
À court terme, la meilleure stratégie de crise a consisté à mettre en place des politiques d’urgence qui ont pris le pas sur le système de gestion des recettes, à communiquer régulièrement avec les clients et à adopter des politiques généreuses en matière d’annulations et de remboursements.
Bien qu’il ait été impossible de prédire comment le marché réagirait aux interdictions de voyager mises en place, les voyages sont de retour et plus forts que jamais. Les compagnies de voyage ont dû revoir leur stratégie de tarification à la suite d’un événement mondial sans précédent.
La meilleure façon de “repartir à zéro” a consisté pour les dirigeants à analyser les données contextuelles, notamment les réglementations gouvernementales, le sentiment des clients, les tendances macroéconomiques et les tendances de recherche sur l’internet, afin de créer une approche descendante à partir de zéro. Ces entreprises avaient besoin d’un nouvel ensemble d’élasticités-prix, qu’elles ont probablement trouvé en testant des hypothèses sur les prix qui contribuent à stimuler la demande.
Bien que de nombreux opérateurs aient dû repenser leur stratégie, il est toujours utile et avantageux de travailler avec un fournisseur de logiciels dont la technologie et l’équipe peuvent fournir de riches ensembles de données historiques et contribuer à des ajustements à la volée et à des prédictions post-pandémiques. À mesure que la demande revient en force,, un partenaire tel que Spotlio est en mesure de suivre les tendances en temps réel et de fournir les informations nécessaires à la mise en place d’une stratégie de tarification dynamique qui reflète le marché. Il n’y a jamais eu de meilleur moment pour investir dans un partenaire de tarification.
L’avenir de la gestion des rendements
Au milieu de tant de changements, les équipes de gestion des revenus les mieux positionnées pour aujourd’hui et demain sont celles qui investissent dans une technologie intelligente et automatisée pour les aider à gérer leurs stratégies de tarification et qui s’associent à des entreprises expérimentées dans la gestion des revenus. Les systèmes qui permettent des mouvements de prix automatisés limitent non seulement le travail manuel des équipes, mais garantissent également que les prix avancent en temps réel pour maximiser les chiffres d’affaires.
Des tableaux de bord en temps réel, orientés vers l’action et utilisables par des personnes à tous les niveaux de l’organisation, des analystes de la tarification aux responsables du marketing en passant par les membres de la direction, garantiront que les informations parviennent aux décideurs en temps réel.
Les dirigeants avant-gardistes s’appuieront sur les innovations rendues possibles par des leaders comme Robert Crandall, Bill Marriott et Rich Barton pour accéder à des plateformes numériques qui optimisent la tarification ainsi que pour fournir une plateforme de commerce électronique aux stations, parcs et loisirs du monde entier.
Non seulement cette technologie aide les équipes à prendre des décisions intelligentes en matière de tarification, mais elle permet aux clients d’acheter facilement des billets en ligne, à leur convenance, ce qui contribue à augmenter les ventes de billets à l’avance et à maximiser les taux de conversion afin de générer des chiffres d’affaires prévisibles. La capacité à prévoir le personnel, les besoins en matière de restauration et à rationaliser d’autres tâches opérationnelles permet aux entreprises d’offrir une meilleure expérience à leurs clients tout en gérant les coûts d’exploitation.
Pour en savoir plus sur la façon dont les produits Pricing as a Service (PaaS) et Cloud Store de Spotlio peuvent bénéficier à votre entreprise, planifiez une démonstration dès aujourd’hui.
Pour en savoir plus sur la façon dont les produits de Spotlio peuvent bénéficier à votre entreprise, planifiez une démonstration dès aujourd’hui.
Spotlio est une force pionnière dans la technologie numérique des destinations, offrant des solutions sur mesure – des Apps pour les destinations au commerce électronique, et presque tout ce qui se trouve entre les deux – qui redéfinissent la façon dont les voyageurs interagissent avec les stations, les parcs et les loisirs. Fort d’une décennie d’excellence, Spotlio permet à ses clients de bénéficier de solutions numériques innovantes en marque blanche et de services de tarification, favorisant les connexions et améliorant les expériences à l’échelle mondiale.