La gestión de la rentabilidad es una de las transformaciones más significativas del sector de los viajes y el turismo en los últimos 50 años. Esta práctica, más conocida como Revenue Management, es una estrategia de precios basada en comprender, anticipar e influir en el comportamiento de los consumidores para maximizar los ingresos o los beneficios. Gestiona estratégicamente el inventario para vender el producto al cliente adecuado en el momento adecuado y al precio adecuado.
La gestión de los ingresos es tan transformadora para el sector de los viajes como los recientes avances tecnológicos, como los sistemas de distribución global, las reservas en línea y los dispositivos móviles, y sólo continuará siendo más inteligente y personalizada. Sus capacidades se amplían continuamente gracias a la innovación tecnológica, que ha llevado la práctica mucho más allá de lo que habría sido posible con equipos que anticipan y responden manualmente a la demanda. La sofisticación de la gestión de los ingresos sirve tanto a los operadores como a los consumidores a largo plazo.
Una estrategia de precios dinámica, en concreto, fija los precios cada día en función de la demanda de los clientes, y los precios suben con el tiempo a medida que aumenta la demanda del día. Esta estrategia incentiva a los clientes a comprar ahora, apelando a su deseo emocional de vivir una experiencia increíble y basándose en el supuesto de que los precios aumentarán a medida que se acerque la fecha del viaje o la visita. La fijación dinámica de precios es sinónimo de gestión del rendimiento en la mayoría de los segmentos del sector de los viajes, desde los hoteles hasta los operadores turísticos. Hoy en día, la mayoría de las empresas utilizan esta práctica para optimizar sus ingresos y tomar decisiones informadas en materia de precios.
Los precios dinámicos tienen una cascada de beneficios que incluyen:
- Planificación de operaciones mejorada y basada en datos
- Aumento de las ventas anticipadas y de la previsibilidad financiera
- Mayor rendimiento del gasto en marketing
- Oportunidades para agrupar y vender más allá de la admisión
- Aumento del gasto en el parque
- Mejora de la experiencia del cliente
- Crecimiento global de los ingresos
Para entender hacia dónde se dirige la gestión de ingresos en el futuro, y cómo seguirá transformando las empresas de viajes y turismo, es importante entender primero cómo y por qué surgió en primer lugar.
Breve historia de la gestión de ingresos
La gestión de ingresos surgió en el sector de la aviación para ayudar a las aerolíneas a maximizar sus ingresos.
El primer caso de gestión del rendimiento se produjo en 1972, cuando los ejecutivos de British Airways propusieron una norma según la cual podían ofrecerse tarifas con descuento si su valor total de ingresos superaba los ingresos previstos de los billetes de tarifa completa debido a un mayor volumen de ventas. Sin embargo, Robert Crandall, antiguo Presidente y Consejero Delegado de American Airlines, es el pionero en aumentar los ingresos mediante el control analítico de inventarios.
Bajo su dirección, la dirección de la aviación invirtió mucho en la previsión, el control de inventarios y las capacidades de sobreventa. Esta estrategia se limitó al sector de la aviación durante casi una década, hasta que la empresa de alquiler de coches Hertz entró en el mercado a principios de los años 80.
Este nuevo interés por la previsión y el control de inventarios coincidió con el mayor cambio de la industria de la aviación en su existencia: la Ley de Desregulación de las Líneas Aéreas de 1978, que eliminó el control federal sobre áreas como las tarifas, las rutas y la entrada en el mercado de nuevas aerolíneas. Esto supuso un cambio importante, ya que las aerolíneas estadounidenses pasaron de estar reguladas como servicio público a formar parte de un sistema de libre mercado.
Como consecuencia de la desregulación, las aerolíneas de bajo coste crecieron rápidamente y cobraron incluso menos que las tarifas más bajas de American. Los principales transportistas se enfrentaron a los retos de esta nueva competencia, así como a una leve recesión. American respondió invirtiendo millones en capacidades de nueva generación, a las que denominó “Optimizador Dinámico de Inventario y Mantenimiento” (DINAMO). American anunció entonces sus tarifas Ultimate Super Saver en 1985, con precios aún más bajos que los de aerolíneas de descuento como People Express. Artículo del Chicago Tribune de 1985 sobre la noticia.
Las tarifas Ultimate Super Saver de American debían comprarse con al menos 30 días de antelación y sólo estaban disponibles para un tercio de los asientos de American en la mayoría de los vuelos de la época. Una vez adquirido, el 25% del precio pasa a ser no reembolsable. American utilizó estas tarifas en situaciones en las que tenía un exceso de asientos vacíos. Los analistas, así como el sistema de gestión del rendimiento, reevaluaron continuamente la colocación del inventario de menor precio para maximizar su uso.
En los años siguientes, los beneficios de American crecieron un 40% utilizando estrategias de gestión de ingresos como ésta para combatir la competencia del mercado. Crandall había dado su nombre a la gestión del rendimiento y la calificó como “el desarrollo técnico más importante en la gestión del transporte desde que entramos en la desregulación”.
Crandall también se encarga de compartir la técnica con operadores ajenos a la aviación. Habló de su éxito en la gestión del rendimiento con el fundador de Marriott International y entonces director general, Bill Marriott, que posteriormente revolucionaría la estrategia de precios en la hostelería.
El primer artículo relacionado con la gestión del rendimiento que relaciona esta práctica de la aviación con la industria hotelera apareció en la edición de 1988 de Cornell Hospitality Quarterly. Con su nueva aplicación, también surgió un nuevo nombre: el término “gestión del rendimiento” se transformó en “gestión de los ingresos”.
Marriott tenía muchos de los mismos problemas que las aerolíneas: Inventario perecedero, consumidores que no reservan con antelación, competencia de menor coste y grandes oscilaciones en el equilibrio de la oferta y la demanda.
Marriott creó un equipo de gestión de ingresos e invirtió en sistemas automatizados que proporcionaran previsiones diarias de la demanda, así como recomendaciones de inventario para cada una de sus más de 100.000 habitaciones. A medida que las marcas adoptaron la práctica de la “lógica de las tarifas cerradas”, similar a la de las aerolíneas, empezaron a ofrecer descuentos específicos a segmentos de mercado sensibles a los precios en función de la demanda. Para hacer frente a la complejidad adicional creada por la duración variable de la estancia, Marriott creó un sistema de previsión de la demanda para prever los patrones de reserva de los huéspedes y optimizar la disponibilidad de habitaciones por duración de la estancia.
En menos de una década, a mediados de los noventa, el éxito de la gestión de ingresos de Marriott supuso un aumento de entre 150 y 200 millones de dólares en los ingresos anuales de la empresa.
Si bien la aviación y la hostelería lideraron la gestión de ingresos, la estrategia pronto sería adoptada por la mayoría de los operadores de viajes, desde las plataformas de reservas de terceros y los parques temáticos hasta los conciertos y los cruceros.
Veamos cómo ha evolucionado la gestión de ingresos en cada una de estas categorías:
La aviación: El impacto de la Ley de Desregulación de 1978 y el Dynamic Pricing han transformado la industria aérea. Ahora, los pasajeros de todo el mundo buscan billetes sabiendo que los distintos asientos, rutas y fechas de compra influyen en el precio. Las aerolíneas siguieron empleando paquetes escalonados que permiten a los consumidores ahorrar seleccionando sólo sus asientos o subir de categoría con la adición de comidas, embarque anticipado y selección específica de asiento. Lo que antes era novedoso se ha convertido en algo habitual y los beneficios de las aerolíneas han aumentado considerablemente en las décadas transcurridas desde que se introdujeron estas prácticas.
Una diferencia importante para los hoteles hoy en día es que no tienen las mismas limitaciones de oferta que las compañías aéreas. Mientras que siempre habrá un número determinado de asientos en una ruta específica cada día, hay mucha más elasticidad cuando se trata de la oferta de habitaciones en un mercado específico, especialmente cuando se consideran los alquileres a corto plazo además de los hoteles. La elasticidad de la oferta hace que la gestión de los ingresos sea más difícil e interesante para los hosteleros.
Hoy en día, los hoteles tienen acceso a una serie de herramientas de gestión de la demanda que les permiten fijar el precio de los billetes de forma dinámica a través de una amplia selección de canales de venta digitales, desde las reservas directas en sus sitios de marca hasta las plataformas de terceros, como las OTA. Los operadores pueden ajustar los precios en función de la temporada, la ubicación y los eventos específicos que impulsan la demanda en todas las plataformas.
Parques temáticos, estaciones de esquí: Los mayores operadores de parques temáticos del mundo, Walt Disney World y Disneyland, fueron dos de las primeras empresas de circuitos y atracciones que adoptaron modelos de precios variables más sofisticados y se orientaron hacia el Dynamic Pricing. Tras fijar históricamente un precio de entrada para todos los días del año, Disney introdujo la tarificación variable en 2016 y empezó a cobrar precios diferentes por la entrada en distintos días del año. Six Flags Entertainment Corp. es otra de las grandes empresas de parques temáticos -con 18 sedes en Norteamérica- que implantó una forma de precios variables ya en 2012.
Hoy en día, es habitual que los parques temáticos y las estaciones de esquí utilicen el sistema Dynamic Pricing para optimizar sus ingresos mediante la venta de paquetes y pases diarios con precios dinámicos en función de la temporada y la demanda. En comparación con las aerolíneas, una estrategia de Dynamic Pricing utilizada para incentivar las compras anticipadas se considera aún más importante para sectores como los parques temáticos y las estaciones de esquí debido a la falta de limitaciones de capacidad. Mientras que la gente suele comprar los billetes de avión con antelación para evitar el riesgo de que se agoten, no siempre está tan motivada para comprar las entradas de estaciones o parques con mucha antelación. Por lo tanto, la estrategia de precios es fundamental para fomentar las compras anticipadas.
Otros parques de atracciones con billete: Los eventos deportivos, conciertos y otros parques de atracciones con billete, desde excursiones en autobús hasta operadores de tirolina, han caído en la cuenta del poder del Dynamic Pricing. Los consumidores están más familiarizados con el Dynamic Pricing que en el pasado y han interiorizado la teoría de que comprar con antelación suele suponer un ahorro. Los operadores pueden hacer hincapié en esta práctica mediante mensajes de marketing y a través de su estrategia digital para animar a los consumidores a comprar con antelación y ahorrar, lo que se traduce en compras anticipadas, así como en una planificación operativa optimizada.
Cómo COVID-19 restablece la gestión de los ingresos
La gestión de los ingresos ha recorrido un largo camino desde su creación en los años 70, cuando las prohibiciones de viajar relacionadas con la pandemia paralizaron el sector y la mayoría de los operadores se enfrentaron al mayor reto de su existencia. La pandemia dejó sin sentido los típicos puntos de referencia utilizados en la gestión de ingresos, como los patrones y tendencias históricos de las reservas.
Ni las herramientas automatizadas ni los analistas podían hacer recomendaciones fiables.
El artículo “The Great Reset for Revenue Management in Travel“, publicado por Boston Consulting Group, describe cómo la lógica y los sistemas de gestión de ingresos se han restablecido de la noche a la mañana:
- Las elasticidades históricas de los precios resultan engañosas, ya que los datos en que se basan proceden de una industria que ya no existe.
- Los analistas suelen optimizar los precios con un sesgo hacia el volumen. De haberse aplicado durante el momento de mayor impacto de la COVID-19, esta práctica habría desencadenado una carrera a la baja que perjudicaría aún más los ingresos y las posiciones de precios.
- Los algoritmos utilizados por las herramientas de gestión de ingresos bajan los precios cuando la demanda disminuye para estimularla. Eso no tiene sentido cuando no hay demanda que estimular.
Los actores del sector de los viajes, como las compañías aéreas, las líneas de cruceros, los hoteles, los ferrocarriles, las empresas de alquiler de coches y los operadores turísticos, tuvieron que fijar los precios y generar ingresos desde cero.
A corto plazo, la mejor estrategia de crisis consistió en poner en marcha políticas de emergencia que superaran el sistema de gestión de ingresos, comunicarse regularmente con los clientes y adoptar políticas generosas para las cancelaciones y los reembolsos.
Aunque era imposible predecir cómo reaccionaría el mercado a las amplias prohibiciones impuestas a los viajes, éstos han vuelto y con más fuerza que nunca. Todas las empresas de viajes han tenido que reajustar su estrategia de precios tras un acontecimiento mundial sin precedentes.
La mejor manera de “volver a empezar” requería que la dirección analizara los datos contextuales, como la normativa gubernamental, la opinión de los clientes, las tendencias macroeconómicas y las tendencias de búsqueda en Internet, para crear un enfoque descendente desde cero. Estas empresas necesitaban un nuevo conjunto de elasticidades de los precios, que probablemente encontraron probando las hipótesis en torno a qué precios ayudan a estimular la demanda.
Aunque muchos operadores han tenido que replantearse su estrategia, sigue siendo valioso y ventajoso trabajar con un proveedor de software cuya tecnología y equipo puedan proporcionar ricos conjuntos de datos históricos, así como ayudar con los ajustes sobre la marcha y las predicciones posteriores a la pandemia. Cuando la demanda vuelve con fuerza, un socio como Spotlio es capaz de seguir las tendencias en tiempo real y proporcionar la información necesaria para establecer una estrategia de Dynamic Pricing que refleje el mercado. Nunca ha habido un momento más inteligente para invertir en un socio de precios.
El futuro de la gestión del rendimiento
En medio de tantos cambios, los equipos de gestión de ingresos mejor posicionados para el presente y el futuro son los que invierten en tecnología inteligente y automatizada para ayudar a gestionar sus estrategias de precios y se asocian con empresas con experiencia en la gestión de ingresos. Los sistemas que permiten automatizar los movimientos de precios no sólo limitan el trabajo manual de los equipos, sino que también garantizan que los precios avancen en tiempo real para maximizar los ingresos.
Los cuadros de mando en tiempo real y orientados a la acción que pueden ser utilizados por personas de todos los niveles de la organización, desde los analistas de precios hasta los líderes de marketing y los directivos, garantizarán que la información fluya hacia los responsables de la toma de decisiones en tiempo real.
Los líderes con visión de futuro se basarán en las innovaciones que hicieron posibles líderes como Robert Crandall, Bill Marriott y Rich Barton para acceder a plataformas digitales que optimicen los precios, así como para proporcionar una plataforma de comercio electrónico para complejos turísticos, parques y atracciones de todo el mundo.
Esta tecnología no sólo ayuda a los equipos a tomar decisiones inteligentes sobre los precios, sino que permite a los clientes comprar las entradas fácilmente en línea, según su conveniencia, lo que ayuda a aumentar las ventas de entradas con compra anticipada y a maximizar las tasas de conversión para obtener ingresos predecibles. La capacidad de prever la dotación de personal, las necesidades de restauración y racionalizar otras tareas operativas ayuda a las empresas a ofrecer una mejor experiencia al cliente y a gestionar los costes operativos.
Para obtener más información sobre cómo los productos “Pricing as a Service” (PaaS) y “Cloud Store” de Spotlio pueden beneficiar a su empresa, programe una demostración hoy mismo.
Para obtener más información sobre cómo los productos de Spotlio pueden beneficiar a su empresa, programe una demostración hoy mismo.
Spotlio es una fuerza pionera en la tecnología digital de destinos, que ofrece soluciones a medida -desde aplicaciones hasta comercio electrónico, y casi todo lo demás- que redefinen la forma en que los viajeros interactúan con estaciones, parques y atracciones. Con una década de excelencia, Spotlio ofrece a sus clientes soluciones digitales innovadoras de marca blanca y servicios de tarificación, fomentando las conexiones y mejorando las experiencias a escala mundial.